HAUPTBEITRÄGE - THEMENTEIL
https://doi.org/10.1007/s11612-020-00516-y
Gr Interakt Org (2020) 51:169–176
Vertrauen und Führung im Kontext digitaler Arbeit
Ariane Jäckel1
Online publiziert: 16. April 2020
© Der/die Autor(en) 2020
Zusammenfassung
Der vorliegende Beitrag der Zeitschrift „Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO)“ untersucht die Relevanz von Vertrauen
zwischen Führungskraft und Mitarbeiter im Kontext der Digitalisierung und kommt zu dem Ergebnis, dass Vertrauen in
Zukunft noch bedeutsamer wird. Der Beitrag gelangt zu dieser Erkenntnis, indem er die psycho-sozialen Auswirkungen der
Digitalisierung auf organisationaler Ebene identifiziert und systematisch die möglichen Wirkzusammenhänge zu Vertrauen
analysiert. Die Analyse ergibt, dass sich die Zahl der Anwendungsfelder für Vertrauen im Kontext der Digitalisierung
deutlich erhöht, Machtausübung als alternatives Konzept an Potenzial verliert und Kontrolle die Funktion von Vertrauen
sowie dessen positive Auswirkungen nicht ersetzen, aber ergänzen kann. Spezifische Implikationen zum Aufbau von
Vertrauensbeziehungen im Kontext digitaler Arbeitswelten schließen diesen Beitrag ab.
Schlüsselwörter Arbeit 4.0 · Digitalisierung · Führung · Kontrolle · Macht · Vertrauen
Trust and leadership in the context of digital work
Abstract
This contribution to the journal “Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO)” investigates the relevance of trust between
leaders and followers in the context of digitalization and comes to the conclusion that trust is getting even more important.
The article reaches this conclusion by firstly identifying the psycho-social effects of digital work on an organizational level
and secondly analyzing the possible interactions with trust. The analysis demonstrates that in the context of digitalization
the application fields of trust are increasing significantly, whereas the potential of the alternative concept of power is
decreasing while the concept of control can complement trust but cannot substitute the function and positive outcomes that
trust has. The article ends with specific implications for the development of trust in the context of digital work.
Keywords Control · Digitalization · Leadership · New work · Power · Trust
1 Einleitung
Science-Fiction oder Realität? Vor kurzem wurde bekannt,
dass sich Mitarbeiter von TUI Nordic einen Mikrochip im-
plantieren lassen können, mit dem sie in der Lage sind,
z.B. Türen zu öffnen oder den hauseigenen Snackautoma-
ten zu bedienen (vgl. Läsker 2019). Nur ein Beispiel für
die digitale Transformation der Arbeit. In ihr kumulieren
die Megatrends der heutigen Zeit. Organisationen werden
 Dr. Ariane Jäckel
uni@ariane-jaeckel.de
1 Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie,
Universität Kassel, Kassel, Deutschland
u. a. durch neue Interaktionsformen, schnelleres und fle-
xibleres Arbeiten sowie globale Kooperationen herausge-
fordert. Sich erfolgreich diesen Herausforderungen zu stel-
len, ist eine zentrale Gelingensbedingung organisationaler
Führung. Als eine Schlüsselkomponente für diesen Erfolg
wird wie selbstverständlich immer wieder Vertrauen ge-
nannt (vgl. z.B. Diekhöner 2018; Schönfelder 2019). Wenn
jedoch selbst der Snackautomat weiß, wann der Mitarbeiter
während der Arbeit welchen Schokoriegel aus ihm heraus-
holt, stellt sich die Frage, in welchem Ausmaß Vertrauen in
der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter für
erfolgreiches organisationales Handeln in einer digitalisier-
ten Arbeitswelt noch relevant ist.
Betrachtet man die bereits vorhandene Literatur zu dieser
Fragestellung bzw. zum Thema Vertrauen und Digitalisie-
K
170 A. Jäckel
Abb. 1 Psycho-Soziale Aus-
wirkungen der digitalen Trans-
formation von Arbeit
Einsatz digitaler 
Technik in 
Organisaonen
Auswirkungen 
auf psycho-
sozialer Ebene
Komplexitätserweiterung
Veränderung von Strukturen und Prozessen
Räumliche und zeitliche Ungebundenheit
Flache Hierarchien
rung, so hat man zumeist die Wahl zwischen oberflächlich
postulierten Zusammenhängen, z.B. „Was ist zu tun? Es
ist ein Wandel hin zu einer offenen Unternehmenskultur
zu schaffen, die von Vertrauen, Austausch und Kooperation
getragen ist“ (Schmiech 2018, S. 22), sowie einigen kon-
kreten Erkenntnissen, die sich jedoch auf sehr spezifische
Aspekte der Thematik beziehen, z.B. „Die Effektivität von
virtuellen Teams hängt demnach in größerem Umfang von
Vertrauen ab“ (Werther et al. 2018, S. 54). Der vorliegende
Artikel liefert einen Beitrag, um die dazwischen liegende
Lücke konzeptionell zu schließen. Zu diesem Zweck wird
zunächst ein systematischer Überblick über die möglichen
Wirkzusammenhänge zwischen Vertrauen und Digitalisie-
rung erarbeitet, um davon ausgehend die Relevanz von Ver-
trauen zu beurteilen und konkrete Handlungsempfehlungen
für die organisationale Praxis abzuleiten.
2 Aspekte einer digitalisierten Arbeitswelt
Die Digitalisierung der Arbeitswelt wird in Deutschland
insbesondere unter der Bezeichnung Arbeit 4.0 behandelt
(vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2016). Es
handelt sich jedoch um kein festes Konzept, sondern eher
um einen Sammelbegriff für die „Beschreibung zukünftiger
Arbeitswelten, die von zunehmender Digitalisierung, Glo-
balisierung und Individualisierung geprägt sind“ (Bruckner
und Werther 2018, S. 17). Diese zukünftige Arbeitswelt um-
fasst sowohl die verstärkte Nutzung digitaler Arbeitsmittel
(E-Mail, Smartphones, Apps und Tablets sowie Robotik)
als auch veränderte Formen der Zusammenarbeit im Be-
trieb (z.B. Homeoffice, arbeiten von unterwegs, virtuelle
Besprechungen) (vgl. Ahlers 2018). Der vorliegende Bei-
trag schlägt die in Abb. 1 dargestellte Konzeptualisierung
vor, um die digitale Transformation der Arbeitswelt auf der
vertrauensrelevanten psycho-sozialen Ebene zu erfassen.
Diese Konzeptualisierung lässt sich wie folgt erläutern:
In den Aufzählungen der digitalen Techniken, die das Ar-
beiten bereits jetzt und in naher Zukunft verändern, besteht
große Einigkeit, wenn man von vagen Zukunftsvisionen ab-
sieht: Big-Data, Cloud-Computing, Mobile Devices, neue
Kommunikationskanäle, Internet der Dinge, Chipping, Ro-
botik, Künstliche Intelligenz, Augmented Reality, E-Learn-
ing etc. (vgl. z.B. Ahlers 2018; Schaff 2019). Diese Tech-
niken werden in Organisationen primär eigesetzt, um öko-
nomisch wertvolle Funktionen zu erfüllen, wie z.B. Pro-
duktivitätssteigerung, Arbeitsentlastung, größere Netzwer-
ke, verbesserte Organisation und Kommunikation, Wissens-
transfer. Hierdurch wird ein Arbeitskontext generiert, der
Auswirkungen auf die Psyche des Einzelnen sowie die so-
ziale Interaktion in Organisationen hat (vgl. Abb. 1). Die für
das Vertrauensphänomen relevanten psycho-sozialen Aus-
wirkungen lassen sich auf Basis bereits bestehender Ansät-
ze (vgl. z.B. Hirsch-Kreinsen 2015; Werther et al. 2018)
wie folgt zusammenfassend benennen:
 Komplexitätserweiterung,
 Veränderung von Strukturen und Prozessen,
 räumliche und zeitliche Ungebundenheit sowie
 flache Hierarchien.
Was diese Auswirkungen für Führungskräfte und Mitar-
beiter bedeuten und welche Wirkzusammenhänge zu Ver-
trauen bestehen, ist Gegenstand der folgenden Ausführun-
gen.
3 Vertrauen zwischen Führungskraft und
Mitarbeiter im Kontext der Digitalisierung
Vertrauen ist ein Phänomen, das ubiquitär relevant und
gleichzeitig schwer fassbar ist (vgl. Endress 2002). Da-
her wird es in der Praxis und in der Wissenschaft zu Un-
recht häufig synonym zu Begriffen wie Vertrautheit, Zu-
versicht, Voraussehbarkeit oder Vertrauenswürdigkeit ver-
wendet (vgl. Geramanis 2001; Mayer et al. 1995). Da-
bei formuliert die organisationale Vertrauensforschung in-
zwischen einen klar umrissenes Konzept (vgl. Möllering
et al. 2004): Bei Vertrauen handelt es sich um eine spe-
zifische positive Erwartung in den Vertrauensnehmer, die
auf einer kontingenzbewältigenden Komplexitätsreduktion
(„leap of trust“ Möllering 2001, p. 413) basiert, aus der
heraus dann schließlich eine handlungsbefähigende Bereit-
schaft sich verletzlich zu machen resultiert (vgl. Luhmann
2000 [1968]; Mayer et al. 1995). So hat z.B. eine vertrau-
ende Führungskraft die sichere Erwartungshaltung, dass ihr
Mitarbeiter in ihrem Sinne handelt (obwohl vieles ande-
res möglich wäre), und kann auf dieser sicheren Erwartung
ihr eigenes Handeln und das Handeln anderer, denen sie
ebenfalls vertraut, aufbauen lassen.
Die Besonderheiten der Vertrauensbeziehung zwischen
Führungskraft und Mitarbeiter liegen darin begründet, dass
diese in einem organisationalen Rahmen und mit einem
K
Vertrauen und Führung im Kontext digitaler Arbeit 171
unterschiedlich stark ausgeprägten hierarchischen Gefäl-
le, durch das die Führungskraft Macht über den Mitarbei-
ter erhält, stattfindet (vgl. Jäckel 2018). Sowohl aus Füh-
rungskraft- als auch aus Mitarbeiterperspektive ist Vertrau-
en ein wichtiger Bestandteil dieser organisationalen Bezie-
hung und erfüllt für beide Parteien wichtige Funktionen.
Das Vertrauen des Mitarbeiters in die Führungskraft steht
z.B. in einem engen Zusammenhang mit der Arbeitszu-
friedenheit des Mitarbeiters (vgl. Dirks und Ferrin 2002).
Es fördert das Gefühl der Sicherheit in Bezug auf die Ar-
beit sowie den Arbeitsplatz und erhöht gleichzeitig das Au-
tonomieerleben des Mitarbeiters (vgl. Jäckel 2018). Aus
der Sicht der Führungskraft ermöglicht Vertrauen insbeson-
dere die Koordination komplexer organisatorischer Hand-
lungen, zu denen diese ohne eine sichere positive Erwar-
tungshaltung an ihre Mitarbeiter nicht imstande wäre (vgl.
Bachmann 2003). Auch ein positiver Zusammenhang zur
Arbeitsleistung, zum Organizational-Citizenship-Behavior
(OCB) und zur Selbstwirksamkeit sowie eine verbesserte
Kommunikation und der Transfer von Wissen werden durch
Studien hinreichend belegt (vgl. Burke et al. 2007; Dirks
und Ferrin 2002).
Vertrauen konkurriert in der Beziehung zwischen Füh-
rungskraft und Mitarbeiter aus Sicht der Führungskraft mit
der Ausübung hierarchisch bedingter Macht und Kontrolle.
Sowohl Macht als auch Kontrolle können auf unterschied-
liche Weise ebenfalls dazu genutzt werden, eine sichere
Grundlage für organisatorisches Handeln zu erlangen (vgl.
Bachmann 2003; Mayer et al. 1995).
3.1 Wirkzusammenhänge zwischen Vertrauen
und den Auswirkungen der Digitalisierung in
Organisationen
Im Folgenden werden die möglichen Wirkzusammenhän-
ge des Vertrauens zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
und den Auswirkungen der Digitalisierung auf psycho-so-
zialer Ebene analysiert (vgl. Abb. 2). Inwieweit Macht und
Kontrolle hierbei eine Alternative zu Vertrauen darstellen,
wird im nächsten Abschnitt (vgl. Abschn. 3.2) diskutiert.
Komplexitätserweiterung Zu den wesentlichen Folgen der
Digitalisierung zählt die erweiterte Komplexität von Arbeit
(vgl. Kap. 2). Dieser Umstand bedarf jedoch der Klärung,
da digitale Technik unter anderem das Gegenteil bewirken
und Arbeitsvorgänge erleichtern und vereinfachen soll. Ein
Vertrauen
Risiko-Bereitscha
Komplexitätsredukon
Posive ErwartungEinsatz digitaler 
Technik in 
Organisaonen
Auswirkungen 
auf psycho-
sozialer Ebene
Komplexitätserweiterung
Veränderung von Strukturen und Prozessen
Räumliche und zeitliche Ungebundenheit
Flache Hierarchien
Abb. 2 Mögliche Wirkzusammenhänge von Vertrauen im Kontext digitaler Arbeit
gutes Beispiel hierfür ist die Möglichkeit, mit wenigen Ein-
gaben von überall und zu jeder Zeit mit seinem Tablet
oder Smartphone wichtige Daten über das Internet abzu-
rufen, zu senden und sich zu vernetzen. Dieser Vorgang an
sich bedeutet zunächst einen Gewinn an Flexibilität sowie
eine Arbeits- und Zeitersparnis. Die Zeitersparnis bedeu-
tet jedoch in einem ökonomischen Kontext zumeist nicht,
dass Führungskräfte und Mitarbeiter hierdurch mehr Zeit
haben, sondern dass in der gleichen Zeit mehr gearbeitet
werden kann. Zudem entstehen durch die Technik viel-
fältige neue Möglichkeiten des Arbeitens, aus denen die
sinnvollste ausgewählt werden muss (vgl. Kap. 2). Wie die
Ausführungen verdeutlichen, entsteht die Komplexität, die
mit der Digitalisierung einhergeht, durch Akzeleration und
Vervielfältigung der Möglichkeiten. Sie führt letztlich da-
zu, dass ein einzelner Mensch organisationale Prozesse und
Strukturen nicht mehr als Ganzes detailliert erfassen kann.
Sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter stehen vor der
Herausforderung damit umzugehen. Insbesondere die Füh-
rungskraft steht vor der Herausforderung, dass sie komplexe
organisatorische Handlungen bzw. Prozesse nur dann koor-
dinieren kann, wenn sie sich auf ihre Mitarbeiter verlassen
kann bzw. sie davon ausgehen kann, dass ihre Erwartun-
gen nicht enttäuscht werden. Ein Beispiel hierfür ist das
Durchführen von Projekten in einem akzelerierten und fle-
xibilisierten digitalen Arbeitskontext, die von der Führungs-
kraft nur geplant und realisiert werden können, wenn die
positive Erwartung besteht, dass die Mitarbeiter die kom-
plexen, ineinandergreifenden bzw. voneinander abhängigen
Arbeitspakete planmäßig umsetzen. Vertrauen leistet genau
das. Es führt zu positiven Erwartungen in das Verhalten an-
derer und ermöglicht so die Koordination und Umsetzung
komplexer Handlungen, die von der Verwirklichung auf-
einander aufbauender Erwartungen in andere abhängig ist
(vgl. Bachmann 2003).
Veränderung von Strukturen und Prozessen Die Digitali-
sierung der Arbeit ist ein Prozess, der viele, unterschiedlich
tief greifende Veränderungen in Organisationen hervorruft.
Das fängt bei mobilen Endgeräten, veränderten Kommu-
nikationskanälen sowie Vernetzung an und reicht bis zu
vollautomatisierten Prozessen oder Mitarbeitern, bei de-
nen, wie im eingangs erwähnten Beispiel (vgl. Kap. 1),
Mikrochips implantiert werden. Diese Veränderungen, die
organisationale Verbesserungen herbeiführen sollen, rufen
jedoch nicht nur Begeisterung, sondern auch Unsicherhei-
K
172 A. Jäckel
ten und Widerstände bei den Mitarbeitern hervor, die sich
z.B. übergangen und überfordert fühlen, Angst um ihre
Freiheiten oder sogar Angst um ihre Arbeitsstelle haben.
„Um mit dieser Unsicherheit besser umgehen zu können,
benötigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr denn je
Führungskräfte, auf die sie sowohl persönlich als auch
fachlich zählen können. MitarbeiterInnen müssen ihren
Führungskräften vertrauen können“ (Malczok und Kirch-
hoff 2019, S. 223). Es ist keine neue Erkenntnis, dass
Vertrauen eine wichtige Rolle für Veränderungsprozesse
spielt (vgl. Hoe 2007). Die Begründung hierfür ist, dass
sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter während des
Veränderungsprozesses Risiken eingehen müssen, damit
dieser schlussendlich gelingen und nachhaltig implemen-
tiert werden kann. Vertrauen ermöglicht das Eingehen
dieser Risiken. Mitarbeiter vertrauen z.B. ihrer Führungs-
kraft, dass die Automatisierung bestimmter Arbeitsabläufe
nicht dazu führt, dass die Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz
verlieren oder durch das Sammeln von Daten (z.B. durch
Leistungs- und Zeiterfassungssysteme, Messenger-Nach-
richten, GPS-Daten) ihre Persönlichkeitsrechte verletzt
werden. Führungskräfte vertrauen umgekehrt ihren Mitar-
beitern, dass diese den Veränderungsprozess mit all ihrer
Kompetenz unterstützen. Hierzu gehört auch der Transfer
von Wissen, der ein wesentlicher Bestandteil organisatio-
nalen Lernens und eines jeden Veränderungsprozesses ist
(vgl. Hoe 2007). Vertrauen zwischen Führungskraft und
Mitarbeiter beseitigt Unsicherheiten und befördert somit
das Gelingen von Veränderungsprozessen, die im Kontext
der beständig voranschreitenden Digitalisierung nicht mehr
die Ausnahme, sondern vielmehr die Regel im organisatio-
nalen Arbeitsalltag darstellen.
Räumliche und zeitliche Ungebundenheit Ein weiterer be-
deutsamer Aspekt, wie die Digitalisierung schon jetzt unse-
ren Arbeitsalltag verändert, ist die räumliche und zeitliche
Ungebundenheit bzw. Flexibilisierung von Arbeit, die von
einigen, mit negativer Konnotation, auch als räumliche und
zeitliche Entgrenzung bezeichnet wird (vgl. Hirsch-Krein-
sen 2015; Werther et al. 2018). Es ist in vielen Fällen nicht
mehr nötig und gegebenenfalls auch nicht effizient, dass
alle Mitarbeiter sich zu einer bestimmten Zeit an einem be-
stimmten Ort versammeln, um ihrer Arbeit nachzugehen.
Gleiches gilt nicht nur für die zu verrichtende Arbeit, son-
dern auch für die gemeinsame Kommunikation. Dies hat
viele Vorteile, doch es ist offensichtlich, dass sowohl Mitar-
beiter als auch insbesondere Führungskräfte hierbei Risiken
eingehen, damit diese Form der freien Arbeit funktioniert.
Beispiele hierfür sind die Konzepte des Homeoffice und der
Vertrauensarbeitszeit, bei denen die Führungskraft das Ri-
siko eingeht, dass der Mitarbeiter nicht so lange und fokus-
siert wie erwartet arbeitet, und der Mitarbeiter befürchten
muss, dass seine Arbeit nicht wahrgenommen und wertge-
schätzt wird. Wenn Führungskraft und Mitarbeiter jedoch
einander vertrauen, tritt eine sichere, positive Erwartungs-
haltung an die Stelle der zuvor bestehenden Kontingenz, auf
deren Basis die mit Risiken versehene freie Arbeitsform er-
folgreich realisiert werden kann. Vertrauen kann somit ent-
scheidend zum Eingehen der Risiken, die mit einer räum-
lich und zeitlich ungebundenen Arbeit einhergehen, beitra-
gen (vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung 2016).
Allerdings erzeugen die räumliche Distanz und die damit
verbundene Kommunikation über digitale Kanäle auch Bar-
rieren für den Vertrauensaufbau (vgl. Kauffeld et al. 2016);
denn entscheidend für den Aufbau von Vertrauen ist die
Vertrauenswürdigkeit einer Person, die durch die Zuschrei-
bung von Kompetenz, Wohlwollen und Integrität entsteht
(vgl. Mayer et al. 1995). Um diese drei Eigenschaften zu at-
tribuieren, werden jedoch Informationen über den Vertrau-
ensnehmer benötigt, welche in persönlicher Face-To-Face-
Interaktion deutlich einfacher gewonnen werden können als
über digitale Kommunikation, bei der immer Informationen
über Person und Kontext durch die Beschränkungen des je-
weiligen Kommunikationskanals verlorengehen.
Flache Hierarchien Vor dem Hintergrund digitaler Trans-
formation wird die Verflachung von Organisationsstruktu-
ren gefördert und der hierarchische Unterschied zwischen
Führungskraft und Mitarbeiter wird zunehmend nivelliert
(vgl. z.B. Depiereux und van Alphen 2018). Dies lässt sich
zum einen damit begründen, dass Organisationen versuchen
Hierarchien abzubauen, da ihnen ansonsten die notwendi-
ge Agilität in digitalen Märkten fehlt. Zum anderen führt
die Digitalisierung dazu, dass Informationsprivilegien ver-
lorengehen, die in einer hierarchischen Organisation zur
Legitimation von Führung beitragen. Somit ist der einzelne
Mitarbeiter deutlich besser informiert und gleichzeitig zu
autonomeren Handlungen befähigt (vgl. Kruse und Schom-
burg 2016). Diese flachen Hierarchien, denen eine Organi-
sationskultur der Kooperation und Gleichberechtigung zu-
grunde liegt, begünstigen den Aufbau von Vertrauensbezie-
hungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Hierfür
lassen sich zwei Ursachen benennen: zum einen erschei-
nen für den Mitarbeiter die Risiken in der Beziehung zwi-
schen Führungskraft und Mitarbeiter aufgrund des größeren
Autonomieerlebens geringer, was den Einstieg in den Ver-
trauensaufbau erleichtert, und zum anderen verfügen Füh-
rungskräfte über weniger Alternativen zu Vertrauen, da ihre
Macht schwächer ist als in Organisationen mit ausgepräg-
ten Hierarchien (vgl. Bachmann 2003). Dies hat zur Folge,
dass Autorität und Macht einer Zusammenarbeit weichen,
„die auf Vertrauen und Kooperation basiert“ (Werther et al.
2018, S. 48).
K
Vertrauen und Führung im Kontext digitaler Arbeit 173
3.2 Macht und Kontrolle – Mögliche Alternativen zu
Vertrauen in einer digitalen Arbeitswelt?
Die Analyse der oben stehenden Wirkzusammenhänge ver-
deutlicht, dass Vertrauen ein bedeutsames Potenzial besitzt,
um die Herausforderungen der Digitalisierung zu bewälti-
gen. Dies bedeutet in der Folge jedoch nicht zwingend, dass
es neben Vertrauen keine alternativen Konzepte gibt, die für
eine Führungskraft eine vergleichbare oder eventuell noch
bessere Wahl bieten. Eine bislang unerwähnte Problematik
von Vertrauen besteht schließlich darin, dass es enttäuscht
werden kann und auf diese Weise sowohl auf der persön-
lichen als auch auf der organisatorischen Ebene schwere
Schäden entstehen können (vgl. Skinner et al. 2014). Zur
„dark-side of trust“ (Gargiulo und Ertug 2006) gehört zu-
dem das Phänomen des blinden Vertrauens, bei welchem in
einem zu hohen Ausmaß vertraut wird, was dann z.B. zu
irrationalen Entscheidungen und mangelnder Innovations-
fähigkeit führen kann (vgl. Molina-Morales et al. 2011).
Ebenso muss noch der anfängliche Aufwand für den Auf-
bau einer Vertrauensbeziehung berücksichtigt werden, der
durch die räumliche und zeitliche Ungebundenheit von Ar-
beit sogar noch größer wird (vgl. Abschn. 3.1).
Als Alternative stehen durch ihre Funktion das Aus-
üben von Macht und Kontrolle in Konkurrenz zu Vertrau-
en. Macht kann im organisationalen Kontext definiert wer-
den als das Vermögen, andere Parteien durch die Kontrolle
von Ressourcen (z.B. Sanktion, Legitimation, Informati-
on) zu beeinflussen (vgl. Raven et al. 1998). Machtaus-
übung funktioniert auf ähnliche Weise wie Vertrauen, je-
doch mit dem Unterschied, dass sich die positiven Erwar-
tungen nicht aus der Vertrauenswürdigkeit des Mitarbei-
ters ergeben, sondern aus den negativen Sanktionen, die
dem Mitarbeiter bei Nicht-Erfüllung der Erwartung drohen
(vgl. Bachmann 2003; Jäckel 2018; von Ameln und Kramer
2012). Im Kontext der Digitalisierung wird Machtausübung
als Alternative zu Vertrauen jedoch dadurch geschwächt,
dass die digitale Umgestaltung von Organisationen wie be-
reits erwähnt hierarchische Unterschiede zunehmend nivel-
liert (vgl. Abschn. 3.1). Flache Hierarchien bedeuten we-
niger Macht für die Führungskräfte einer Organisation und
somit auch weniger Möglichkeiten, um mittels Machtaus-
übung Komplexität zu reduzieren und Erwartungen erfolg-
reich zu koordinieren.
Die zweite Alternative zu Vertrauen, Kontrolle im Sinne
von Beaufsichtigung und Überprüfung, ist zunächst ein-
mal unabhängig von Macht im oben definierten Sinn der
Einflussnahme zu betrachten. Sie funktioniert anders als
Machtausübung und Vertrauen nicht als Mittel zur Komple-
xitätsreduktion. Bei Kontrolle geht es im Gegenteil darum,
sich die Komplexität der Arbeit des jeweiligen Mitarbeiters
als Führungskraft durch Beaufsichtigung zu eigen zu ma-
chen, um auf diese Weise sicherzustellen, dass die eigenen
Erwartungen nicht enttäuscht werden. Aus ökonomischer
Sicht hat Kontrolle somit im Vergleich zu Vertrauen im-
mer den Nachteil der sehr hohen Transaktionskosten (vgl.
Williamson 1993). Seine Mitarbeiter zu kontrollieren, ist
deutlich aufwändiger, als ihnen zu vertrauen. Im Rahmen
der Digitalisierung wird die Mitarbeiterkontrolle jedoch er-
heblich vereinfacht. So lassen sich z.B. bereits jetzt alle
Schritte, die ein Mitarbeiter am Computer vollzieht, pro-
tokollieren und die Produktivität eines Mitarbeiters kann
durch digitale Messstationen statistisch ausgewertet wer-
den. Neben der Tatsache, dass solchen Kontrollen je nach
Staat auch rechtliche Grenzen gesetzt sind, gibt es aber
auch Bereiche, in denen Kontrolle gar nicht vollständig di-
gital stattfinden kann. So sind z.B. die Erarbeitung eines
neuen Konzeptes oder die Planung eines Projektes sowie
alle anderen Tätigkeiten, die gedanklich zu komplex sind,
um deren Qualität digital zu operationalisieren, nach wie
vor nur durch die Führungskraft selbst zu kontrollieren.
In Anbetracht der oben stehenden Ausführungen ergibt
sich der Schluss, dass Macht aufgrund der verflachenden
Hierarchien an Bedeutung als Alternative zu Vertrauen ver-
liert und Kontrolle aufgrund besserer Automatisierungs-
möglichkeiten an Attraktivität gewinnt. Dennoch bleibt Ver-
trauen auch im Vergleich mit Kontrolle das attraktivere
Konzept. Dies lässt sich dadurch begründen, dass Vertrauen
im Gegensatz zu Kontrolle und Macht noch viele weitere
positive Effekte auf Ebenen und Feldern hat, die für Orga-
nisationen im Allgemeinen und im Zuge der Digitalisierung
eine wichtige Rolle spielen (vgl. Kap. 3. und Abschn. 3.1).
4 Ergebnisse und praktische Implikationen
Die vorangehende Analyse verdeutlicht eindrücklich, dass
das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter im
Kontext der Digitalisierung nicht nur bedeutsam bleibt, son-
dern sogar noch bedeutsamer wird. Die Begründung hierfür
liegt in einer Vermehrung der Anwendungsfelder sowie den
Umständen, dass Macht als Alternativkonzept an Bedeu-
tung verliert und auch digitale Kontrollmöglichkeiten Ver-
trauen gegebenenfalls ergänzen, aber nicht ersetzen können
(vgl. Abb. 3).
Vertrauen ermöglicht die Bewältigung der Komplexität
der vielfältigen neuen Arbeitsformen, indem es Führungs-
kräfte und Mitarbeiter dazu befähigt, positive Erwartungen
zu entwickeln und diese untereinander zu koordinieren. Ver-
trauen führt dazu, dass Führungskräfte und Mitarbeiter be-
reit sind, Risiken einzugehen und Unsicherheiten zu über-
winden, die mit beständigen Veränderungen und der räum-
lichen und zeitlichen Ungebundenheit von Arbeit einher-
gehen. Die Nivellierung hierarchischer Unterschiede führt
schließlich dazu, dass Macht als Alternativkonzept zu Ver-
trauen geschwächt wird. Auch digitale Kontrollmöglichkei-
K
174 A. Jäckel
Abb. 3 Ergebnisse und prakti-
sche Implikationen
Vertrauen
Auswirkungen 
auf psycho-
sozialer Ebene
Mehr Anwendungsfelder
Macht als Alternave verliert an 
Bedeutung
Analyse-Ergebnisse
Praksche Implikaonen
Spezifische Vertrauensförderung im 
Kontext der Digitalisierung
Allgemeine Vertrauensförderung
Kontrolle kein Ersatz
Einsatz digitaler 
Technik in 
Organisaonen
ten sind nicht in der Lage, Vertrauen zu ersetzen, da diese
trotz vieler neuer Möglichkeiten und niedrigerer Transakti-
onskosten, einen eingeschränkten Anwendungsbereich ha-
ben und ein Fehlen der vielen weiteren positiven Auswir-
kungen von Vertrauen nicht kompensieren können. Somit
wird deutlich, dass die Ausbildung von Vertrauensbezie-
hungen im Rahmen der digitalen Transformation eine loh-
nende Investition ist, die es mit gezielten Maßnahmen zu
fördern gilt (vgl. Abb. 3).
Tab. 1 zeigt die auf den Ergebnissen dieses Beitrags ba-
sierenden Handlungsempfehlungen zur Förderung von Ver-
trauen im Überblick. Die in Tab. 1 genannten allgemeinen
Empfehlungen werden zugunsten einer Ausführung der spe-
zifischen Empfehlungen im Folgenden nicht weiter vertieft,
da die generellen Bedingungen, die Vertrauensbeziehungen
befördern, bereits in vielen Publikationen grundlegend be-
schrieben werden (vgl. z.B. Burke et al. 2007; Dirks und
Ferrin 2002; Jäckel 2018; Mayer et al. 1995).
Zu den besonderen Herausforderungen der Digitalisie-
rung zählt die räumliche und zeitliche Ungebundenheit von
Arbeit, die dazu führt, dass Führungskraft und Mitarbei-
ter seltener Face-To-Face interagieren und somit auch we-
niger Gelegenheit zum Aufbau von Vertrauen bekommen
(vgl. Abschn. 3.1). Um dieser Herausforderung zu begeg-
nen, empfiehlt der vorliegende Beitrag zum einen, neue
Mitarbeiter mit einem Trust-Boarding in das Unternehmen
einzuführen, und zum anderen, das institutionen-basierte
Vertrauen stärker zu fördern. Die im Folgenden skizzierte
Idee eines Trust-Boardings leitet sich von dem Personalbe-
reich gebräuchlichen Begriff des Onboardigs ab, der für die
Einarbeitungsphase neuer Mitarbeiter steht (vgl. Springer-
Gabler 2018). Mit Trust-Boarding ist somit eine Einarbei-
tungsphase gemeint, die einen besonderen Fokus auf ver-
trauensbildende Maßnahmen legt. In dieser Phase hat die
Führungskraft die Gelegenheit, dem Mitarbeiter zu vermit-
teln, dass sie kompetent, wohlwollend sowie integer und
somit vertrauenswürdig ist (z.B. durch persönliche Gesprä-
che, in denen der berufliche Werdegang, Wertvorstellungen
sowie Perspektiven zur Personalentwicklung dargelegt wer-
den). Nachhaltig gelingt dies natürlich nur, wenn die Füh-
rungskraft hierbei authentisch bleibt. Dann können Füh-
rungskraft und Mitarbeiter die spätere Arbeitsbeziehung,
bei der virtualisierte Formen der Zusammenarbeit (z.B.
Telekooperation) den Vertrauensaufbau erschweren, bereits
auf einem höheren Vertrauenslevel starten und müssen das
Vertrauen nicht erst auf die Entfernung hin entwickeln. Als
ergänzende Maßnahme empfiehlt sich die Förderung des in-
stitutionen-basierten Vertrauens. Hiermit ist interpersonel-
les Vertrauen gemeint, bei dem die Vertrauenswürdigkeit ei-
ner Person wesentlich von der Organisation bzw. Institution
abhängig ist, der diese Person durch den Vertrauensgeber
zugerechnet wird (vgl. Zucker 1986). Eine Führungskraft,
die einer Organisation angehört, die vertrauenserweckende
Strukturen institutionalisiert hat, wird eher als vertrauens-
würdig eingestuft, als eine Führungskraft, die einer Orga-
nisation angehört, die keine solchen oder sogar gegenteili-
ge Strukturen institutionalisiert hat. Dies gilt insbesondere
dann, wenn Führungskraft und Mitarbeiter sich selten per-
sönlich begegnen, wie es durch räumliche und zeitliche Un-
gebundenheit von Arbeit immer häufiger der Fall ist. Kon-
kret bedeutet dies, dass eine Organisation möglichst viele
Strukturen schaffen sollte, die als kompetent, wohlwollend
und integer wahrgenommen werden. Dazu gehören z.B. in-
stitutionalisierte Angebote der persönlichen und beruflichen
Weiterentwicklung (z.B. Fortbildungen und gesicherte Auf-
stiegschancen), Angebote zur Verwirklichung von Work-
Life-Balance (z.B. familienfreundliche Arbeitszeiten, be-
triebsinterne Kindergärten und Sportangebote), Mechanis-
men der Selbstkontrolle und -evaluation (z.B. 360-Grad-
Feedback, Ideenmanagement bzw. Vorschlagswesen) sowie
die Verankerung dieser Werte im organisationalen Leitbild
und vieles mehr. Entscheidend für den Erfolg solcher or-
ganisationaler Strukturen ist, dass diese nicht nur formal
existieren, sondern auch tatsächlich und verlässlich gelebt
werden. Nur so kann die Attribuierung von Vertrauenswür-
digkeit langfristig Bestand haben.
Der letzte Aspekt, über den im Rahmen der praktischen
Implikationen gesprochen werden muss, betrifft die durch
K
Vertrauen und Führung im Kontext digitaler Arbeit 175
Tab. 1 Allgemeine und spezifische Handlungsempfehlungen im
Überblick
Handlungsempfehlungen zur Förderung von
Vertrauen
Allgemein Stärkung der Vertrauenswürdigkeit der Führungs-
kraft
Vertrauensvorschuss durch die Führungskraft
Delegation relevanter Aufgaben an Mitarbeiter
Förderung der Selbstwirksamkeitserfahrung des
Mitarbeiters
Systemisches Denken und Handeln
Spezifisch
im Digita-
lisierungs-
Kontext
Trust-Boarding (erster Kontakt)
Stärkung des institutionen-basierten Vertrauens (auf
organisationaler Ebene)
Gezielter Einsatz neuer Formen digitaler Kontrolle
Digitalisierung neu ermöglichten Kontrollformen. Denn es
scheint evident, dass in manchen Bereichen Vertrauen nicht
mehr notwendig ist, da die zu bewältigende Unsicherheit
durch aus digitaler Kontrolle gewonnenem Wissen effizient
beseitigt werden kann. So kann z.B. die Anwesenheit ei-
nes Mitarbeiters bzw. sein Standort auf verschiedene Weise
digital erfasst und verfolgt werden. Sowohl aus ethischer
Perspektive als auch aus ökonomischer Perspektive ist je-
doch Vorsicht geboten und genau zu analysieren, ob tatsäch-
lich alle Kontrollen, die digital ermöglicht werden, auch
tatsächlich durchgeführt werden sollten. Kontrollen sollten
nur dann eingesetzt werden, wenn sie das Vertrauen zwi-
schen Führungskraft und Mitarbeiter nicht stören. Denn wie
oben ausgeführt, hat Vertrauen vielfältige positive Effekte,
die nicht durch die aus Kontrolle entstandene Gewissheit in
einem begrenzten Bereich aufgewogen werden können (vgl.
Kap. 3). Ein Mitarbeiter, der das Gefühl hat, dass seine Ar-
beit kontrolliert wird, weil ihm nicht vertraut wird, wird
weniger zufrieden mit seiner Arbeit sein, sich unsicherer
fühlen, mehr negativen Stress haben, weniger Wissen tei-
len und letztlich auch weniger produktiv sein. Dennoch gibt
es auch im Rahmen einer Vertrauensbeziehung Möglich-
keiten für Kontrolle. Kontrollen können insbesondere dann
mit Vertrauen einhergehen, wenn sie nicht einseitig von
der Führungskraft genutzt werden. Geeignet für die Ver-
trauensbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
sind daher z.B. digitale Kontrollen, die der Selbstkontrol-
le des Mitarbeiters dienen und deren Daten nur für den
Mitarbeiter bestimmt sind. Ein noch größeres Potenzial für
die Vertrauensbildung ist zu erwarten, wenn Kontrollen von
Mitarbeiter und Führungskraft zusammen durchgeführt und
evaluiert werden, um darauf aufbauend gemeinsame Opti-
mierungsvorschläge abzuleiten.
5 Ausblick
Die Digitalisierung der Arbeitswelt hat begonnen und wird
sich mit der voranschreitenden technischen Entwicklung
immer weiter entwickeln. Die oben stehenden Ausführun-
gen verdeutlichen, dass Vertrauen den Prozess der Digi-
talisierung an vielen Stellen positiv unterstützen kann und
somit in Zukunft noch bedeutsamer für ein erfolgreiches or-
ganisationalen Handeln wird. Der vorliegende Beitrag be-
schränkt sich dabei bewusst auf ein konzeptionelles Auf-
zeigen dieses Potenzials und möglicher Erklärungen in Be-
zug auf die Wirkzusammenhänge zwischen Vertrauen und
den einzelnen Aspekten der Digitalisierung. In diesem Sin-
ne füllt er eine Lücke zwischen vielfachen oberflächlichen
Bezügen und Studien, die sich lediglich auf einen spezifi-
schen Teilaspekt beziehen. Der Beitrag schafft so eine the-
matische Grundlegung, die neue Perspektiven für weiter-
führende empirische Studien eröffnet. Hierbei bieten sich
sowohl quantitative als auch qualitative Studien an, die den
Zusammenhang zwischen Vertrauen und spezifischen di-
gitalen Phänomenen im organisationalen Kontext differen-
zierter betrachten wollen, als dies bislang häufig der Fall
ist; z.B. zu den Themen Automatisierung, digitale Organi-
sationsstrukturen und -kultur, digitales Lernen, Controlling-
und Trackingsysteme u.v.m. Abschließend verdeutlicht der
Beitrag, dass zukünftige Führungsmodelle im Kontext der
digitalen Transformation Vertrauen noch stärker als bisher
miteinbeziehen müssen. Die aus den Erkenntnissen abge-
leiteten praktischen Implikationen sollen dabei helfen, eine
Führung zu entwickeln, die erfolgreich Vertrauensbeziehun-
gen zu den Mitarbeitern etabliert und gleichzeitig neuge-
wonnene Möglichkeiten digitaler Kontrolle integriert.
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Dr. Ariane Jäckel ist Dozentin
an verschiedenen Universitäten/
Hochschulen und Weiterbildungs-
instituten. Seit 2007 ist sie als Be-
raterin und Coach tätig. Sie studier-
te Wirtschaftswissenschaften und
Wirtschaftspädagogik an der Uni-
versität Kassel und der Corvinus
University of Budapest und pro-
movierte am Fachgebiet Arbeits-
und Organisationspsychologie der
Universität Kassel. Im Rahmen ih-
rer wissenschaftlichen Arbeit leitete
sie unterschiedliche Praxisprojekte
mit großen Industrieunternehmen
und Non-Profit-Organisationen. Ihr
derzeitiges Forschungsinteresse umfasst die Themengebiete Lernen,
Führung, Vertrauen und Veränderungsmanagement.
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