Agil, hierarchiefrei und selbstorganisiert im New Work oder überwältigt von Systemstrukturen und unterdrückten gruppendynamischen Prozessen im New Office

Dieser Beitrag in der Zeitschrift Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO) stellt eine explorative qualitative Studie zum Erleben von Sinn und Bindung durch Mitarbeitende in agilen New Work Umwelten vor, indem sie Wirkungen von Selbstorganisation, flachen Hierarchien, und elaborierten agilen Systemarchitekturen im Gegenlicht von persönlichen Beziehungen, gruppendynamischen Prozessen und Aspekten des psychologischen Empowerments betrachtet. Globalisierung, Digitalisierung und demographischer Wandel lassen Wettbewerb und Produktivität, sowie Qualifikationsanforderungen immer rasanter wachsen. Währenddessen werden qualifizierte Mitarbeitende jüngerer Generationen (X, Y, Z) rarer und fordern jenseits ökonomischer Auskömmlichkeit entsprechende Ausgestaltungen ihrer Arbeitsverhältnisse. Das Erleben von Selbstwirksamkeit und Sinn, sowie persönliche Entwicklung und hohe individuelle Freiheitsgrade werden bedeutsam und der Ruf nach neuen Arbeitsstrukturen laut. Unter „New Work“ versammeln sich so Organisationsansätze, welche die Arbeitszufriedenheit, das Empowerment und die intrinsische Motivation, sowie die Verbundenheit mit Projekten oder Organisationen stärken sollen. Agile Arbeitsmethoden mit selbstorganisierenden Scrum-Teams treffen häufig auf Neudefinitionsversuche von Arbeit aus der Start-Up-Welt während sich Bestandsunternehmen um Adaption bemühen. Der Artikel hinterfragt, inwieweit qualitative Änderungen von Arbeit gelingen oder eher neu gestaltete Arbeitsumgebungen entstehen. In einer explorativen qualitativen Studie wurde hierfür in zwei New Work IT-Unternehmen mit halboffenen Interviews untersucht, welche Zielsetzungen die Leitungsebenen formulieren, an welchen Modellen sie sich orientieren, welche Rolle das Empowerment spielt, was konkret umgesetzt wird. Dem wurden die Erwartungen und die Rezeption durch die Mitarbeitenden sowie gruppendynamische Perspektiven gegenübergestellt. Im Sample wird u.a. deutlich, dass eine Delegation von Hierarchie an Systemarchitekturen oder in Selbstorganisationzirkel wenig geeignet ist, Hierarchie zu beseitigen. Genauso zeigt sich, dass Selbstorganisation an sich nicht unbedingt Probleme löst oder Komplexität reduziert. Gleichzeitig findet eine Bindung der Mitarbeitenden vor allem an den Rändern der eingesetzten New Work Methoden und weitgehend unabhängig von diesen statt. Schließlich bildet sich ab, dass die vorgefundene Vernachlässigung der Beziehungsebene und damit team- und gruppenspezifischer Dynamiken nicht durch Systemstrukturen aufgefangen werden können, sondern vielmehr deutlicher Beachtung bedürfen.